Saasモデル

最近、自社のサーバやクライアントパソコンのソフトウェアをインストールして利用するのではなく、サービス提供会社のサーバにあるアプリケーションをWebで利用する「Saas」というサービスが普及し始めています。

クライアント／サーバ型のソフトウェアは、色々な要望に対しカスタマイズ等で柔軟に対応できますが、イニシャルで大きな投資が必要なうえに、運用開始後も保守料を定期的にとられ、システム管理も大変です。

これに対し、Saasでは、サービスを利用する会社は初期投資としてソフトウェアを購入するのではなく、毎月のランニングコストのみでこのサービスを利用でき、サーバ／クライアントなどのシステム管理が不要となります。

一方でシステムは汎用的なものになりますので、使う側のニーズに柔軟に対応することは難しく、システムに運用を合わせることが多くなります。

これって、一時的にもてはやされたERPと同じですね。

しかし、この数年間の流れを見ていると、少なくとも日本企業のアプリケーションでは、「システムに運用を合わせなさい」というスタンスは受け入れがたいように思います。

実は、当社も現在旅費精算システムをSaasモデルで導入しようと思っていますが、正直、使えないシステムです。

かといって、当社の要望（最低限のつもり）に応じてカスタマイズ（アドオン）を行ってもらうと、不要なはずのイニシャルコストが莫大になりそうです。

どこかで妥協しないといけないのかもしれませんが、運用できないものを導入するわけにはいきませんよね。

Saasが日本に普及するには時間がかかりそうです。

経営体制

下期からの新経営体制を考え始めました。

もちろん、入社２ヶ月でマネジメントチーム候補者の能力や人柄を完全に把握できるわけもないのですが、現経営体制の課題や不適切者、ある程度のその改正案は考えることができます。

今回、CEO、COO、CFOのトライアングルの一角を担うことになりましたので、次期COOと一緒に中期的な舵取りをできる体制を立案します。

組織に正解はないと思います。矛盾を含む中でハイブリッドな妥当解を探すことになるでしょう。

経営者としての新たな一歩のスタートです！

コスト削減

第一四半期の収益が厳しかったので、コスト削減について管理本部内の各部門長にアイデアを出してもらいました。

その一つとして出てきた携帯電話とデータ通信カードの利用者の見直しと料金プランの見直しをしたところ、通話とデータを併せて月額３００万円かかっているコストがなんと・・・

１５０万円に！

年額計算すれば、１,８００万円のコスト削減です。

逆の見方をすれば、「今まで何をしてたんだ！」という話なんですが・・・

やってみるもんですね。

ちょっとうれしい一日でした。

自信が確信に・・・

月曜日は会議、会議、また会議で疲れます。

私の担当の管理本部から、新人教育に関する提案や本部長／事業部長向けに四半期決算のレビュー会があったので、事前準備も大変でしたし、当日も議論は大紛糾です。

四半期決算レビューでは経理部長からの報告をしてもらい、私からは前年を割れた四半期業績から推測される当社の抱える３つの弱さについて提言させてもらいました。

最初は、結構冷ややかな反応になるのかと思っていましたが、社長を初めてとして、提言させてもらった課題について、真剣な議論ができました。

まだ、２ヶ月しか在籍していない私の提言に対し、真摯に耳を傾けていただいたことは、いい意味で驚きです。（もちろん、事前の根回しはしています）

成長過程の会社なので問題だらけですが、このような姿勢がある限り、この会社は成長すると思います。その確信が持てた一日でした！

人材開発力

「人が財産」と多くの会社が標榜していますが、これが単なるキャッシフレーズのようにならずに、本当の意味で、人材開発にそれ相当の人、時間とコストをかけて、実行している会社がどれほどあるでしょう？

トヨタのかんばん方式やジャストインタイム、GEのシックスシグマ等、優れた経営手法は世間で物真似されていますが、本家ほどに効果をだせていないのはなぜでしょう？

これは単純な話で、そのシステムに適した企業カルチャーや人材が本家にはあるからです。

企業カルチャーがそれぞれあることはどうしようもないことですが、人材への取組みは学ぶべきものがそこには多くあります。

トヨタでは、管理職にはよきトレーナーであることが求められます。人材を育成できない人は管理職になれないそうです。

長期的な視点で人材育成の重要性を企業として認知し、それ相当の手間暇をかけて、人材育成をすることが当たり前のように行われているので、企業の色々な場面に競争力があるのです。

間違えてはいけないのは、必ずしても優秀な人材を採用することに依存していないことです。

確かにトヨタには優秀な人材が集まります。しかし、それは結果です。

トヨタに入社すれば、優れた教育プログラム、キャリアパス、トレーナーが整備されているから、自身の成長を望む人がそこに集まっていると考えるべきです。

視点を変えて考えると、優れた人材開発システムができていない会社が殆どであるとすれば、我々中堅企業でも、大手企業と戦える素養はあると言えます。

一定の成長可能性のある人材を採用し、しっかり育成できれば、人材面で負けることはありません。やはり「企業は人なり」です。

当社は「日本発の世界と戦えるシステム創り」を目指していますが、併せて「世界と戦える人も創る会社」と言えるようにしたいと思います。

IR

先週は、３日間、前職のIRの仕事をしていました。

もちろん、現職の入社前から、前職の総会までは取締役なので、引継ぎもかねてIRの仕事と説明責任から株主総会へは参加することを了承してもらっています。

久しぶりに前職の社長や部下だったメンバー２人と会えました。

前会社の管理部門が混乱していることは知っていますが、社長は一言も愚痴はなく、久々の再会を楽しめました。

社交辞令もあるかもしれませんが、「関西に戻った時は飲みに行こう」と言ってくれました。

感謝の言葉もありません。

一方、IRは会社を離れて２ヶ月程度なので支障なく説明することはできます。

ただ、足元の損益状況が悪く、将来に向けての感触や方向性を示していかないといけないので、その部分は自分が責任を持って説明できないところがやりにくいところです。いきおい、保守的な説明しかできません。

なので、そこは社長や現メンバーにアピールしてもらいました。

投資家向け説明会（ラージミーティング）の出席者数や株価は冴えませんが、中期的には間違いなく成長するマーケット及び会社です。

もう少し評価して欲しいですね。

求む人事総務部責任者！

担当する管理本部の人事総務部の責任者を中途採用しようとしています。

なかなかニーズが一致する人がいなかったのですが、先日、非常に良い人に巡り会いました。

社長による最終面接も終わり、条件提示もし、来てもらえるようにフォロー面談なんかもしつつ、自分としてできることはしたのですが、結果的に悩まれていたもう一社のほうを選ばれてしまいました。

もう一社は、小さい会社ですが経営者に非常に近いところで働けることがポイントだったそうです。

確かに人事総務部の責任者で入社した場合、上に私がいるので、経営層は遠く感じたのかもしれません。

もちろん、私だって、いつまで管理本部長をやっているかわかりませんし、できることなら経営に専念したいくらいです。

でも、管理本部長というポジションを約束できるほどのキャリア／実績はお持ちではなかったのです。
やはり管理本部長になるには経理的な知識は必要不可欠ですからね。

人事総務部責任者に入社して、後で経理も経験し、それから管理本部長を目指して欲しかったですね。

ショックですが、対応策を早急にうちます。

退任リリース

先週、前会社における私の取締役退任のリリースが行われました。

株主総会までまだ少し時間がありますが、これで「一区切り」です。

一方で現会社では、本日、秋からの経営体制改革に伴う、取締役就任を打診されました。

もちろん最初から取締役含みで入社しているのですが、終わりと始まりがこのように重なると、何か不思議な巡り合わせを感じざるをえませんね。

というか、わざとかな。。。　とすれば、なかなかの演出家ですね。

この会社は、すでに色んな展開が並行して進んでます。

その会社の舵取りの一員になれるなんて、ほんと幸せです。

「どこまでできるか？」「自分の器がどれほどなのか？」見極めてみたいですね。

伊達さんが優勝！

伊達公子さんが東京有明国際女子オープンでとうとう優勝されました。

確か復帰して、４トーナメント目くらいだったと思いますが、試合勘の戻りの早さには驚かされます。

よくわかりませんが賞金総額が前3つは$50,000でしたが、今回は$10,000なのでトーナメントのグレードとしては低くなっているので、順当と言えば、順当なのかもしれません。

サーフェスがハードコートなのも、得意のライジングショットで早い展開ができるので、体力面も含めて、伊達選手には有利だったのかもしれません。

大切なのはこれからです。

$50,000クラスのトーナメントでも、同じように勝ちを積み重ねることができるかどうかで、真価が問われるでしょうね。

がんばれ、伊達選手！

資金運用

先日の取締役会で余裕資金の運用を提案しました。

パッケージ型ソフトウェア業なので、M＆A等がない限り
大きな投資が必要になりません。

そのため、たかだか５０億円強の総資産の会社ですが、
キャッシュが２０億円あります。
しかも、予算上、今期末には３５億円のキャッシュが残
る予定なので、これをすべて普通預金の残しておくわけ
にはいきません。

運転資金としてある程度の金額を残し、後は金融資産で
運用するのは財務責任者としては当然です。

取締役会で議論（一定のリスクのある金融商品で運用す
る場合は取締役会決議が必要と規程で定めているため）
のポイントとなったのは、「流動性」です。

もちろん、ポートフォリオの中である程度の流動性は
考慮しているのですが、社外取締役（大株主のファンド
）の意見によると、大型のM＆Aを行う際に資金面での
ネックにならないようにしたいとのこと。

確かに正論ですが、キャッシュをはたいて、借りれる
だけ借りて、企業買収をする気なのでしょうかね？

はたして、それだけの企業を買収して、グループとして
シナジーを出していく経営力が今の当社にあるのでしょ
うか？？？

もちろん、まだ入社して１ヶ月半なので、当社のすべて
を把握しているわけではありませんが、怖いですね。